精准营销－－区域调味品企业走向全国的5大攻略

  区域品牌之产品线布局现状：据笔者多年的了解，现在大部分调味品企业的产品线过长，缺乏核心品类和核心品项。每个区域品牌的品项都在100个品项以上，造成的后果就是养十个“儿子”，但没有一个壮的，严重浪费客户的现金流资源、陈列费用资源及库存管理资源。

  第一，调出历史各品项销量数据，全力打造销量前10位的品项，着重关注销量前20位的品项，维护销量前30位的品项。这能保证销量增长的同时，也降低客户的不良库存，从而提升客户的盈利能力。

  第二，建立三个不同纬度的核心品项群：公司规定的核心品项群、各省的核心品项群、各区域市场自主的核心品项群。在配合公司推行核心产品战略的同时，也因地制宜地发展省级市场核心产品群。

  第三，有很多区域调味品企业没有去运作餐饮渠道，其实餐饮渠道是区域调味品企业的一个很重要的销量增长点，销量的增长很明显，而费用投入相比于现代终端渠道来说要低得多。

  广东中山嘉豪调味品公司在上世纪八十年代末就进入调味品市场，经过了四五年的市场运作后，市场还是不温不火，销量一直徘徊在3000万左右，整体利润偏低。1996年，嘉豪调味品整合了原来的产品线个，并重新对剩下的产品线个量大利润低的产品主要定位在广东省的流通渠道销售，把15个利润较高的产品主要放在以华南市场的商超渠道为主要销售平台，把5个利润最高的产品集中在广东省的餐饮渠道销售，并斥巨资从日本请来一个研发青芥末的研发人员，研发出国产的第一支青芥末，根据粤菜海鲜当时风靡全国的大好环境，全力开拓全国各个省的餐饮渠道，实现了当年研发、当年生产、当年销售、当年盈利3000万的销售奇迹。

  区域品牌之经营销售团队现状：目前，调味品行业的技术人才、管理人才、销售人才极为缺乏。复合型人才更是不多见，人才断层现象比较普遍，具有全球营销思想和能力的人才就更少了。同时，调味品经销商的素质亦是良莠不齐，难于管理，压价、串货问题时有发生，分销商无利可图，就会失去销售积极性，影响销售业绩，也无形中缩短了产品的生命周期，令企业头痛不已。

  随着调味品行业竞争的进一步加剧，以往单一式调味品专业人才已明显不能适应和满足市场的高速化，渠道的多变化，产品的多元化，品牌的高端化，终端的复杂化，人才的专业化和复合化。

  解决策略：作者觉得，调味品行业新一代复合式职业化人才必需具备9种能力：市场整体规划能力，市场费用管控能力，渠道拓展及整合能力，经销商水平沟通能力，KA系统谈判能力，门店经营管理能力，促销活动策划及管控能力，对小组成员培训的能力，抗高压的能力。

  那么，企业就要通过专业化的培训和系统的培养，提升人才的专业技能及综合素养，打造强有力的职业化团队。

  1987年，豪吉集团成功研制出中国第一包鸡精，从此改变了调味品市场的消费格局，其产品遍布全国市场，销售量一路飙升，但到了2000年这个鸡精行业的的领头羊却在后来者的围追堵截下变得有些“一蹶不振”，其中很大一部分原因主要在于人力资源跟不上企业未来的发展，经营销售团队后劲不足。后来，豪吉与世界500强企业雀巢结盟，引入雀巢的先进管理理念，全面导入雀巢团队管理的系统平台，把大部分资源及资金投入到专业团队的打造中。经过一年的专业培训，豪吉的销售团队整体综合素养和能力都得到了很大的提升。

  区域品牌之规模现状：目前，国内调味品行业的产业体系雷同，企业单箱利润偏低，不能承受日益高涨的物流成本，这已严重影响了区域品牌的市场之间的竞争能力和布局全国的进程。

  解决策略：作者觉得，调味品公司能够通过资本运作模式解决这一困境，好处在于：一是可通过资金快速提升企业在新品差异化方面的研发水平及能力；二是富集更多优秀的人才，提升团队的综合素养及能力；三是利用更多的资源打造企业的品牌体系，最重要的是可通过强大的资本实力，快速谋求全国市场的战略布局。

  新天域在2007年底将上亿美元投到了梅花集团。前者看中了梅花味精的三个原因：一是中梅花集团在产业链上的优势，即它能够延长产业链，最大效率地利用资源；二是梅花集团已成体系的盈利模式，2007年梅花集团的净利润在4亿元人民币，比味精行业排名2-9位的利税总额还多；三是梅花集团在行业中的生产优势，梅花集团约占中国味精产量的30%以上，占全球味精产量的15%以上。通过资本运作后的梅花味精拥有3条味精生产线座自备电厂，这是国内产业链最长，集热电联产、资源综合利用为一体的现代化产业链。

  朱丹蓬，品牌营销及培训专家,澳门科技大学MBA，某集团营销总监，历任500强企业销售主任，区域经理，高级经理，市场总监，销售总监等职位。深入研究中国食品企业中长期战略，精准营销理论的倡导及先行者，资深行业观测员，多家食品企业营销咨询顾问,真诚交流，知识共赢!电话:，邮箱:zhu_tony@21c>

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